Arkusze problemowe A3 ciągłego doskonalenia PDCA

W latach 1930-tych amerykański fizyk i statystyk Walter Shewhart pracując w laboratoriach Bell Labs nad naukowymi analizami poprawy procesów gospodarczych zapisał je jako cykliczne iteracje (sekwencje pętli powtórzeniowych). Są to cykle usprawniania procesów, eliminując w nich straty poprzez nieustanną poprawę konkretnych działań. Gdy jeden cykl się kończy, uczymy się na jego wynikach i poprawiamy je od nowa. W rezultacie, po zastosowaniu pewnej ilości takich rund naprawczych, miało to prowadzić do stopniowego wyeliminowania danego problemu w procesie, głównie produkcyjnym.

Cztery chronologiczne kroki takiej pętli to:

1. Plan – zaplanuj
2. Do – wykonaj
3. Check – sprawdź
4. Act (albo: Adjust) – popraw.

Współpracownik Shewharta, inżynier, statystyk i praktyk zarządzania W. Edwards Deming opracował ich graficzne przedstawienie w postaci okręgu, a właściwie przestrzennej spirali  (źródło: Wikipedia).

Dlatego jest to spirala, bo każda następna iteracja zostawała wzbogacona o doświadczenia z poprzednich pętli, zatem prezentowała wyższy poziom wiedzy o procesie naprawiania niekorzystnego zjawiska lub stanu w produkcji (źródło: Wikipedia).

Można to także przedstawić jako cykl ciągłego doskonalenia w czasie, podnosząc jakość efektów pracy (źródło: Wikipedia).

 Najprostsza zasada tych cykli polega na tym, że dzisiejszy standard jest jutro nieaktualny.

***

Deming z innymi amerykańskimi inżynierami i konsultantami zarządzania przeniósł te zasady do powojennej Japonii, gdzie zaprezentowali oni w ramach pomocy dla zrujnowanej japońskiej gospodarki program standaryzacji pracy o nazwie TWI (Training Within Industry).

W solidnej japońskiej gospodarce, opartej na historycznych wartościach samurajów, zarówno program TWI, jak i cykle PDCA padły na wyjątkowo podatny grunt. Zwłaszcza mocno przejęła je firma motoryzacyjna Toyota, stojąca wtedy akurat na progu bankructwa, zatem natychmiastowa poprawa wydajności stała się jej jedyną szansą przetrwania na rynku. Motorem tych zmian stali się dwaj inżynierowie: główny inżynier Toyoty Taiichi Ohno oraz konsultant Shigeo Shingo. Ich działalność zapoczątkowała światowy fenomen, obecnie powszechnie znany jako TPS (Toyota Production System).

Ciągłe doskonalenie stało się znakiem firmowym Toyoty, a dodatkową cechą tego systemu jest to, iż mimo tradycyjnej hierarchii pracownicy hali produkcyjnej uzyskali kompletną własność procesów wykonawczych (do samodzielnego zatrzymywania linii produkcyjnej włącznie), zaś średni personel służy im wsparciem jako mentorzy i coachowie.

Symbolem tego doskonalenia stało się w Japonii pojęcie kaizen (kai – rozłóż na części, zen – popraw). Ma to swoje źródło w myśleniu systemowym, w którym badając zależności między elementami procesów rozkładamy je na powiązane mniejsze części, a następnie dokonujemy na nich cyklicznej poprawy, jednocześnie obserwując efektywność zmian w całym systemie. Stąd też zasadą jest stosowanie działań naprawczych pojedynczo, aby zrozumieć ich indywidualne skutki i zorientować się, które z nich jest skuteczne, a które nie.

Idea cyklicznego poprawiania oraz cykle PDCA, jak i samo sformułowanie ‘ciągłe doskonalenie’ przez swoją sprawdzoną skuteczność zostały wprowadzone do światowych norm kontroli jakości (np. PN-EN ISO 9001) a także serii norm BIM (PN-EN ISO 19650).

***

Ale nie był to jedyny wkład Japończyków w podnoszenie wydajności w procesach gospodarczych. Firma Toyota (zwłaszcza przyczynił się tu Taiichi Ohno, który nie znosił długich raportów) zasłynęła także wprowadzeniem jednostronicowych diagramów rozwiązywania problemów produkcyjnych w formacie A3.

Diagramy te uzyskały nazwę od ich formatu (A3), a gwarantem ich skuteczności jest powiązanie działań naprawczych z cyklami PDCA i ciągłą nauką z kolejnych poprawek.

***

Przy pomocy diagramów A3 można skutecznie rozwiązać dowolny problem w dowolnej gałęzi gospodarki z uwagi na wiele aspektów:

• kompaktowa forma, umożliwiająca zebranie wszystkich istotnych informacji na jednym arkuszu, doskonale obrazującym całość zagadnienia na jeden rzut oka. Stąd zasadą jest umieszczanie w polach arkusza jedynie istotnych danych i grafik, powtarzające się, nic niewnoszące bądź niepowiązane z problemem informacje są czystym marnotrawstwem;
• klarowna struktura problemu, obejmująca długoterminową wizję stanu docelowego oraz kroki prowadzące do jego osiągnięcia jako cele pośrednie (cele tzw. SMART*);
• wspólna praca od etapu analizy, pozwalająca na spojrzenie na rozwiązywany problem z wielu perspektyw;
• obowiązek dojścia do przyczyny źródłowej, gdyż 95% problemów pochodzi z systemów, a tylko 5% od ludzi. Niechętnie widziane jest szybkie rzucanie propozycji rozwiązań, bo to prawie nigdy nie gwarantuje dojścia do prawdziwych powodów, zwykle ukrytych w głębi systemów, a bez znalezienia właściwej przyczyny źródłowej nie ruszamy dalej – to jest wymóg konieczny, a samo pole analizy jest najważniejszą częścią całego arkusza. Nie może zostać pominięty żaden aspekt istotny dla rozwiązywanego problemu;
• diagram poprawiany jest nieustannie w zależności od uzyskanych informacji w procesie jego powstawania, niektóre A3 bywają przepisywane ponad 10 razy w miarę wizualizacji nowych danych, zwłaszcza pochodzących z gemba, czyli miejsca powstawania wartości dla klienta (w budownictwie – komputery projektantów i sama budowa). Arkusze A3 mogą być papierowe (najłatwiej jest je wtedy edytować w rozmowach z innymi uczestnikami procesów w biurach i na placach budów oraz ewentualnie wymieniać), albo elektroniczne.
• właścicielem każdego A3 jest jego twórca, który też odpowiada za realizację i rezultaty działań naprawczych. Odpowiedzialność jest zatem ściśle przypisana, ale cały zespół wewnętrznych i zewnętrznych konsultantów oraz innych zainteresowanych podmiotów pomaga autorowi w dojściu do rozwiązań danego zadania problemowego.

Diagramy A3  zostały zastosowane w pracach Grupy Roboczej d/s wdrażania BIM przy Ministerstwie Rozwoju i Technologii. Zilustrowane przy ich pomocy problemy wdrożeniowe będą regularnie publikowane na portalu ministerstwa w ramach publicznych konsultacji w celu znalezienia i doskonalenia działań naprawczych poszczególnych problemowych aspektów branży budowlanej.

*SMART: Specific – Measurable – Achievable – Relevant – Time bound (konkretny – mierzalny – osiągalny – istotny – terminowy)