Dlaczego tradycyjne harmonogramy budowlane nie funkcjonują? (część pierwsza)

Procesy budowlane na całym świecie w porównaniu z innymi gałęziami gospodarki, od prawie 100 lat charakteryzuje nieefektywność. Przejawia się ona w niedotrzymaniu terminów, budżetu oraz jakości, a także obfitując w wypadki na budowach, nierzadko śmiertelne.

Stan ten nie poprawia się, mimo stałego wprowadzania tak zwanych nowoczesnych metod zarządzania procesami oraz w ostatnich dekadach także cyfryzacji. Uśrednione, zupełnie nieuzasadnione straty na każdej inwestycji wynoszą od 25-35% (pieniądze, materiały i czas). Wszyscy o tym wiedzą, ale nic się nie zmienia.

Od czego należałoby zacząć, aby procesy te poprawiać?

Żeby stworzyć wartość dla klienta, trzeba ją dostarczyć w najbardziej ekonomiczny sposób: w atmosferze współpracy i szacunku usunąć całe marnotrawstwo w procesie oraz zapewnić jego płynny przepływ (tzw. flow, którego podstawy teoretyczne opracował niedawno zmarły Mihaly Csikszentmihalyi). Przepływ wykorzystuje wąski kanał, w którym ludzkie działanie jest najbardziej optymalne.

Pierwszym i podstawowym zadaniem, które zatem jest do wykonania, to stworzenie płynności działań, gdyż płynny przepływ pracy zapewnia usunięcie większości strat. Dlaczego jest to takie ważne? Posłużmy się tutaj japońskim podejściem z tzw. TPS (Toyota Production System), najlepszej metody zarządzania procesami gospodarczymi, która umożliwiła firmie Toyota stać się największym producentem aut na świecie. TPS wyszczególnia kilka typów strat, które mają porządek chronologiczny.

Każdy problem zaczyna się od zachwiania płynności procesu (mura), które skutkuje przeciążeniem jednej ze stacji w procesie – ludzie lub sam produkt (muri), co w konsekwencji powoduje lawinę strat o różnym typie, już nie do ogarnięcia (muda).

Poszczególne, widoczne dla obserwatorów straty muda są jedynie konsekwencją braku płynności, więc przyczyn(y) należy szukać u źródła. Próba usuwania różnych muda jest bezcelowa, gdyż zajmuje się skutkami, a nie przyczyną.

Tzw. zachodnie podejście do gospodarki – Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Zachodnie podejście do procesów gospodarczych bierze swój początek w teorii Fredericka Taylora (wyłożonej w jego książce: ‘Metody naukowego zarządzania’ – ‘Principles of Scientific Management’, 1911). Teoria ta miała zapewniać naukowy sposób zarządzania procesami przez ludzi w białych kołnierzykach (tych mądrzejszych, managerów), aby pracownicy (ci mniej ogarnięci, w niebieskich kołnierzykach) wiedzieli, co, jak, gdzie i kiedy mają robić.

Podejście to miało może sens, gdy praca miała charakter głównie fizyczny, a imigranci w USA nierzadko nie znali języka, ani nie byli zbyt wykształceni. Ale mimo, że obecnie sytuacja zmieniła się kompletnie (pracownicy bardzo często wiedzą o wiele lepiej od managerów, jak wykonywać swoją pracę), podejście zarządzających pozostało takie samo. Nadal planują oni w swoich biurach, odległych od miejsc tworzenia wartości dla klientów, pracę dla tych, którzy ją wykonują.

Konsekwencje teorii Taylora były dwie:

 1. Jedna była w sumie negatywna, czyli powstanie wielopiętrowych poziomów zarządzania w gospodarce, szkół zarządzania, naukowych teorii typu PMBOK czy PRINCE2, kursów i wydawanych certyfikatów, a w rezultacie spowodowanie izolacji managerów od samej produkcji.

Jedną z podstawowych cech zarządzania procesami jest planowanie ich przebiegu. Gdy robimy to z pozycji tego, co ‘wie lepiej’, skutki mamy takie, jakie widzimy na obecnych budowach. W przeszłości stworzono dla managerów wiele takich metod, jak CPM (metoda ścieżki krytycznej), CCPM (metoda łańcucha krytycznego) czy też TOC (teoria ograniczeń) lub SixSigma (powstała w firmie Motorola). Wszystkie one bazują na odgórnym zarządzaniu tych ‘lepszych’ tymi ‘gorszymi’.

Dla przykładu – metoda CPM (Critical Path Method – jeden z twórców to John Fondahl, ok. 1957) i jej negatywy:

1. ignoruje wszystkie relacje między częściami systemu inwestycyjnego;
2. nie nadaje się do dużych projektów, jedynie do powtarzalnych działań. W skomplikowanych projektach jest niemal niemożliwa do wykreślenia;
3. nie jest w stanie ani monitorować działań zespołu w procesie, ani użycia zasobów (nie można planować płynnego procesu bez zespołu i jego integracji, bo nie da się przewidzieć jego wydajności pracy);
4. nie jest w stanie śledzić i reagować na zachwiania przepływu pracy;
5. daje pracę managerom (wróżenia z fusów), a przez pozorną analityczność ustabilizowała się na rynku;
6. możliwa do zastosowania jedynie w pierwszej, strategicznej fazie inwestycji. Gdy startuje wykonawstwo, CPM staje się bezużyteczna.

Schemat przebiegu dowolnego procesu gospodarczego

Każdy proces można zapisać w postaci przepływu trzech elementów: informacji, produktu i czasu jego powstawania. Japończycy uwzględniają jeszcze w swoich procesach przepływ ludzi, ale ponieważ oni niczego nie zapisywali ani nie ilustrowali, amerykańska interpretacja wizualizacji TPS nie obejmuje już tego elementu.

Pierwsza konsekwencja teorii Taylora spowodowała oddzielenie planowania od samej produkcji, co jest cechą budownictwa do dzisiaj i stanowi, oprócz braku płynności przepływu, drugą główną przyczynę nieefektywności branży.

2. Drugą, pozytywną konsekwencją tayloryzmu było naukowe potraktowanie analiz procesów gospodarczych, obserwowanych na bieżąco u źródła, w miejscach produkcji.

Zapoczątkowali to już współpracownicy Taylora (Barth, Emerson, Gantt i inni), ale nurt ten nie ustabilizował się na zachodniej półkuli (atrakcyjniejsze było ‘zdalne’ zarządzanie), za to znalazł dobry grunt w Japonii (Taiichi Ohno i Shigeo Shingo – twórcy wspomnianego systemu TPS, Noriyaki Kano – diagram analiz satysfakcji klienta, Konosuke Matsushita – twórca Panasonic, Kaoru Ishikawa – diagram rybiej ości dla analiz przyczyn źródłowych błędów, Genichi Taguchi – funkcja strat w procesach).

Początkowe diagramy analiz procesów, jak np. Bartha dla procesów mechanicznych czy Gantt’a dla budownictwa zostały z czasem udoskonalone. Niestety, branża budowlana wydaje się tego nie zauważać i nadal korzysta z ich pierwszej formy, jeszcze z 1919 roku, mimo jej niedoskonałości i ciągłego rozwoju skomplikowania procesów inwestycyjnych.

Karol Adamiecki (1866-1933)

Mało kto wie, że jednym z pionierów udoskonalenia diagramów planowania produkcji gospodarczej, także dla budownictwa, był Polak, Karol Adamiecki. Jest on uznawany za ojca harmonogramów rozpisanych przestrzennie, gdzie działania są umieszczone na wielu poziomach lokalizacji. Zostało to nazwane LBS (Location-Based Scheduling – harmonogramy bazujące na lokalizacji), a ich pierwsze zapisy poprzedzają nawet prace Gantt’a.

Po lewej stronie, obok zdjęcia, jest jeden z pierwszych harmonogramów budowlanych (koniec 19. wieku – Archiwum Państwowe w Lublinie).

Na dole jest przedstawiona pierwsza wersja harmonogramu produkcji, jeszcze nieciągłego i fragmentowanego (1909), zaś po prawej stronie są jego wersje upłynnione i zoptymalizowane. Linie ciągłe obrazują jednostki pracy, a jednostki przepływu przez lokalizacje są reprezentowane przez linie przerywane.

Adamiecki ułożył ponadto 3 prawa ekonomii (1931):

1. podziału pracy;
2. koncentracji;
3. harmonii w zarządzaniu (składającej się z 3 części): harmonia wyborów (kompatybilność narzędzi produkcji), harmonia działania (koordynacja czasu i harmonogramów), harmonia ducha (zespół).

Location-Based Scheduling (LBS)

Pierwszym przykładem praktycznym (ale nie ma dowodu, czy korzystano z prac Adamieckiego, gdyż tworzył on pod zaborem rosyjskim po polsku i rosyjsku, stąd zasięg jego prac nie był ogólnoświatowy) były harmonogramy dla Empire State Building w Nowym Jorku (1930-1931). Umożliwiło to wykonanie obiektu w ciągu 13 miesięcy, ani razu nie zatrzymując ruchu drogowego w mieście.

Jest to typ LBS (a generalnie jest ich kilka), w którym właściwie nie ma jeszcze określenia dla zastosowanych w nim linii. Najważniejszą cechą jest wizualne umieszczenie prac na wszystkich 102 piętrach budynku (zilustrowane są prace nad stalową konstrukcją obiektu). Dodatkową cechą harmonogramu dla ESB był podział każdego piętra na strefy (A do K).

W drugiej części artykułu przedstawię kolejne typy harmonogramów, bazujących na lokalizacji zadań w wielowymiarowej przestrzeni obiektu inwestycyjnego.

PREZENTACJA Z KONFERENCJI PROJEKTOWANIE PRZYSZŁOSCI 2023